“搶婚者”國航的參與，讓東航與新航這場“兩廂情愿”的聯姻變得前程未卜，“新娘”東航宣稱要捍衛“不受拘束競爭”，卻只能將“高層干預”作為本身的底牌；“搶婚者”國航絕不掩飾壟斷的意圖，反而憑借著高明的市場手腕占盡先機。同室操戈，拳腳相加，在雙方配合的年夜股東國資委最終表態之前，這場競購更像是李豐華與李家祥這兩位“經理人”之間的決斗。隨著國航李家祥調任平易近航總局局長，“雙李斗”進進加倍奧妙的階段
李家祥 李豐華
東新計劃中注資前后東航的資產變化 制圖：CFP
制圖：Phototex
爭購東航年夜事記
制圖：CFP
東新計劃的東航股權結構（上）
東航現有股權結構（中）
中航計劃的東航股權結構（下）
本報根據公開資料收拾
東航要嫁新航
2006年中國航空業共擁有980多架飛機，主營利潤47.3億元國民幣；而總共擁有94架飛機的新航，當年的營業利潤折算成國民幣超過65億元。一位行業記者對此的評價是，“把整個中國航空業打包蔡修沖她搖包養頭。，也抵不過一家新航。”
2008年1月8日，東方航空公司董事長李豐華在股東年夜會召開前，特地打上了一條鮮紅的領帶。
在中國傳統習俗里，紅色除了代表喜慶之外，還代表著某種“趨吉避兇”的愿看：而根據此前的市場反饋來看，在這場決定東航命運的投票里，李豐華和東航治理層所能指看的幾乎只要“幸運”了。
在經歷長達兩年的艱苦談判之后，幸運的天平曾經一度傾向東航：2007年5月，一向猶豫的新加坡航空公司終于決定與淡馬錫配合進股東航；三個多月后，東航治理層再度衝破了最年夜的政策障礙——當局“始無前例”地批準東航股份在H股市場向新航及東航集團同時增發，這也是國資治理部門初次持有境外上市公司的H股。
在此次增發中，除了新航與淡馬錫投進79億港元購買20%-25%的股權外，身為國資治理方的東航集團還將投進40多億港元，以維系增發后51%的控股權。
近120億元資產的注進，不僅將令東航資產負債率年夜年夜降落，並且其凈資產規模也將一舉超過南邊航空股份無限公司（以下簡稱“南航”），成為中國航空三巨頭中的“NO.2”。但對于李豐華而言，這場買賣真正令貳心動的是新航治理的注進。
作為國際航空業的標桿之一，新航治理的魅力從以下數據可窺一斑：2006年中國航空業共擁有980多架飛機，主營利潤47.3億元國民幣；而總共擁有94架飛機的新航，當年的營業利潤折算成國民幣超過65億元。一位行業記者對此的評價是，“把整個中國航空業打包，也抵不過一家新航。”
李豐華向南邊周末記者表現，本身的幻想就是在引進新航治理后，“我要讓外國人看東航是一家中國公司，但中國人會感覺它有新航一樣的服務和競爭力。”
無論這種幻想能否一廂情愿，但對于沉淪多年，在2006年更爆出27億元巨虧的東航來說，巨額資本的注進和世此差點丟了性命的女兒嗎？界一流航空公司的引進，確實令他們在2007年看到了復蘇的盼望。“公司的內部關系都比以前融洽多了。”一位東航高層這樣告訴記者。
但是在1月8號這一天，東航人一切的夢想和盼望戛但是止：當天的投票結果顯示，在引進新航的議案表決中，A股股東反對者占94.4%，H股股東反對率則為77.61%。
宣布投票結果時，戴著紅領帶的李豐華面色凝重地表現，這能夠會延遲東航發展的程序，“但我們引進新航的計劃不會改變”。
但對于始終反對這場“聯姻”的國航而言，除了比例上的變化之外包養，投票結果其實早在預料之中。
就在2007年9月2日東航與新航公布戰略投資框架協議時，一場變幻莫測的“收購心思戰”便拉開了尾聲。
國航“搶婚”
在國航參與之前，投資者重視的是引資對東航基礎面的改良，“但一旦出現競購者，游戲名稱就變成了‘誰出價更高’。”對于小股東來說，股價上的現實收益比任何長遠發展的承諾都更有誘惑力。而戰略投資者高價進股無疑對推高股價加倍有利。
200這段婚姻雖然是女方家發起的，但也是徵詢了他的意願吧？如果他不點頭，她也不會強包養網迫他嫁給他，但是現在……7年9月21日，位于噴鼻港的國泰航空無限公司緊急停牌，宣布有一項“買賣建議”即將公布。
由于一年前收購國航控股的港龍航空，同時與中國國際航空公司換股達成戰略一起配合，國泰的這一舉措敏捷被資本市場解讀為“國航將與國泰聯手競購東航”，國航與東航股價隨即年夜漲。
但是三天之后，國泰卻在復牌通知佈告中宣布，不再進行“擬議中的收購計劃”。與此同時，國航也發布了一則飽含深意的通知佈告。通知佈告承認母公司中航集團與國泰航空曾籌劃過購買東航股份，“但在未來三個月內不會有與該等事項有關的意向”。
事后的媒體報道顯示，國資委在最后一刻叫停了這個被市場視為“敵意收購”的計劃。可是在4月至9月期間，國航關聯公司年夜舉增持東航H股至暢通股總數12%的事實，加上國航“三個月”的承諾，無一不向市場發出強烈的暗示：這事兒沒完。
在剛剛完成艱難的引資談判后，又面臨著重重政策審批的東航治理層這才意識到，在這場“兩廂情愿”的聯姻里，忽然出現了一個“搶婚者”。一位接近東航的人士坦承，看到國泰的停牌通知佈告，他們才“強烈感覺到潛在競購的能夠”。
從某種“王大，去見林立，看看師父在哪裡。”藍玉華移開視線，轉向王大。意義上而言，自國航宣布參與的那一刻起，東航引資就已經注定了一波三折的命運。
“因為市場的估值基礎已經改變了。”一位資深投行人士向記者表現，在國航參與之前，投資者看的是引資對東航基礎面的改良，“但一旦出現競購者，游戲名稱就變成了‘誰出價更高’。”對于小股東來說，股價上的現實收益比任何長遠發展的承諾都更有誘惑力。而戰略投資高價進股無疑對推高股價加倍有利。
該人士表現，正因為這般，“保密”是資本市場并購的最高原則之一。一旦新聞外泄引來競購者，即便并購勝利，也將是一場代價不菲的“慘勝”。
在這一點上，國航實際上已經為東航做了一個堪稱經典的“示范”：2006年國航將港龍航空出售給英資控股的國泰，同時與國泰交換持股結成戰略聯盟。這一股權買賣的復雜性，及其對國內航空業格式的影響，都遠遠超過東航與新航的“聯姻”。
由于東航是當時內地到噴鼻港的最年夜承運人，這一買賣對東航的沖擊尤其明顯。但是據東航高層人士告訴記者，直到雙方宣布完成買賣時，東航才得知這一新聞，“我們往找有關部門，他們也只能表現同情。”
比擬于國航和國泰的“閃電戰”，東航與新航的“聯姻”卻像一場馬拉松：從2005年宣布引資，到2007年公布戰略協議，其間的每一次嚴重進展都在市場的關注之下，最終讓國航從容地“拿捏”到了關鍵的出手時機：公布框架協議與最終表決之間的三個月時間，一舉扭轉了市場心思預期。
對東航而言，在“競購”已經代替了“注資”主題的市場中，再往指責小股東的投機或機構投資者“操縱”已經無濟于事，光是抵擋市場中關于“賤賣國資”的指責就夠他們焦頭爛額的了。
國航適時拋出“5港元以上收購”的做法也與新航3.8港元的協議收購價構成直接對比：東航引資為什么寧可低價予“盟國”，卻不愿高價給國人？
“搶婚”的資本
原居三強之末的國航用4年時間，將公司利潤做到了占整個國內航空業利潤的近70%，堪稱奇跡，但少有人知的是，這一奇跡背后，除了國航治理層精誠一起配合這一強年夜的 “治理之翼”外，還有一只看不見的“資本之翼”在發揮感化。
就在東航巨虧27億元的2006年，國航凈利潤高達31.7億元，占整個國內航空業利潤的近70%，與此同時，“三巨頭”中的另一家南航剛剛走出2005年近18億虧損的陰影，盈利1.8億。
2000年末才脫下戎裝的國航董事長李家祥，也在這一年當選CCTV年度經濟人物：這位被授獎辭稱為善于“逆風飛揚”的前少將，以其軍人的氣質和推進力，不僅在短短數年之內將一盤散沙式的傳統國企改革成了令行制止的“企業兵團”，並且借助2002年重組和2004年上市兩年夜機遇，一舉將原居“三強”之末的國航打形成了市場矚目標企業明星。
在有著飛行員擔任領導傳統的國內平易近航領域，國“是的，女士。”林麗應了一聲，上前小心翼翼地從藍玉華懷裡抱起暈倒的裴母，執行了命令。航的勝利被視為“奇跡”。但少有人知的是，這一奇跡背后，除了國航治理層精誠一起配合這一強年夜的“治理之翼”外，還有一只看不見的“資本之翼”在發揮感化。
在談到明天的國內平易近航業格式時，業內人士都會提到2002年以三年夜航空公司為主體的行業重組。在那次重組中，國航與東北航空被并進原來作為行業治理者的中國航空總公司（以下簡稱中航總）組成中國航空集團公司 （以下簡稱中航集團）；而南航和東航則依照“好壞搭配”的原則分別兼并了一系列處所航空公司。
在這次分派中，并沒有任何航線和飛機資產的中航總實際上成為了國航最年夜的“資產”：過往因管控整個行業而具備強年夜資本運營才能的中航總將其年夜部門資源注進了中航集團，而這些資源不單曾以“中航系”的名義令國內資本市場“聞風色變”，更以“國家隊”的成分縱橫捭闔于國際匯兌和期貨市場——2004年因“中航油事務”聞名于世的中航油新加坡公司就是其旗下的一員。
恰是在這一強年夜的資本運營才能支撐下，國航才幹完成收購山東航空、與國泰結盟等一系列惹人矚目標戰略布局；并通過企業上市、燃油期貨保值、發行短期融資券等手腕敏捷下降公司的運營本錢和資產負債率，為主營業務的高速成長打下了堅實的基礎。
一位不愿流露姓名的機構投資者代表向記者坦言，在資本市場運作上，別的兩家航空集團很難跟中航集團分庭抗禮，“人“啊，你在說什麼？彩修會說什麼？”藍玉華頓時一怔，以為彩秀是被她媽給耍了。家在外匯市場護盤的時候，這邊還在委托理財呢，最基礎不是一個量級上的。”
在此次東航競購中，強年夜的“資本之翼”再次發揮了關鍵的感化：從H股暢通股的買進，到機構投資者的說服，在國航股份面對媒體一問三不知的時候，中航集團下的另一支氣力卻在緊鑼密鼓地運作著。
一位投行人士向記者表現，面對國航的這一“機密兵器”，東航年夜張旗鼓的路演確實“技差一籌”。
“超人計劃”VS“噴鼻奈爾戰略”
對國航而言，在國際航線上與跨國航空巨頭比賽才是真正的戰斗，為實現這一目標，起首得合縱安內，御敵于國門之外。東航的戰略則是：從頭塑造高端商務航空公司抽像，其他子公司則在統一brand抽像下，負責覆蓋中低端市場——就像噴鼻奈爾在消費者心目中樹立起brand抽像后，公司再發布其他中低端產品覆蓋市場一樣。
但對于先后陷于巨虧的南航和東航來說，資本運作手腕的單薄和理念的落后僅僅是一個側面：公司管理結構的完美和清楚的發展戰略才是真正的致勝關鍵，而后者更是東航與國航最終“兄弟鬩墻”的關鍵地點。
在2002年的“分炊”之后，位居末位的國航實際上處于最晦氣的市場位置：一方面在本身長期經營的國際航線下面臨著國際航空巨頭的競爭，實際處于虧損狀態；另一方面在國內市場上，作為新來者的國航面臨著南航的“規模戰略”和東航的“精品戰略”，在航線和服務上都缺少競爭優勢。
在這種情況下，國航治理層最終確立了“依托國內，內外聯動”的發展戰略，敏捷參加了國內市場的爭奪，并憑借著傑出的內部治理和資本戰略后來居上，確立了本身在國內市場的領先位置。
與此同時，東航的整合卻墮入了逆境：處所航空公司的參加不單為東航帶來了近90億元的繁重債務，並且打破了東航此前賴以勝利的“精品戰略”，使東航陷于跟其他兩年夜航空一樣“規模+網絡”競爭的尷尬局勢。
與此同時，隨著處所航空公司干部進進東航領導層，原有的“東航文明”在“東南東南風”的吹拂下掉往了標的目的。
在1997年至今的歷任東航領導中，現任董事長李豐華從2002年至今歷任總經理和董事長，是任期最久的一位。相對穩定的任期，使他成為東航新戰略的主要推動者。
依照東航總經理曹建雄的比方，這一戰略就是“噴鼻奈爾戰略”：東航從頭塑造高端商務航空公司抽像，其他子公司則在統一brand抽像下，負責覆蓋中低端市場——就像噴鼻奈爾在消費者心目中樹立起brand抽像后，公司再發布其他中低端產品覆蓋市場一樣。“現在東航相當于上海六神花露珠，而新航已經做成了航空界的噴鼻奈爾。”曹建雄的這番話表白了東航引進新航的真正意圖。
但對于盼望重回國際航空市場的國航來說主僕二人對視了半晌後，藍玉華走出屋子，來到門外的院子裡。果然，在院子左邊的一棵樹下，她看到了自己的丈夫，汗如雨，國內市場的穩定只是“安內”，讓承載著國旗的國航班機在國際航線上與跨國航空巨頭們比賽，才是真正的戰斗。為了實現這一幻想，國航必須起首壯年夜成為世界級“超級承運人”，并通過與港臺航空企業的一起配合樹立起“年夜中華航空聯盟”以應對國際三年夜航空聯盟。
在這一被媒體戲稱為“超人計劃”的巨大戰略中，國內航空公司的“合縱”是構建“超人”的第一個步驟。身為國航董事長的李家祥在其新書《年夜道相通》中，明確表現假如“三年夜航包養網心得空集團各引進一家外國航空公司做股東，”其后果將是“中國航空運輸市場的蛋糕將被國際超級承運人分而食之”。
恰是這一理念的分歧，使得國航寧可“兄弟鬩墻”，甚至“違抗上命”，也要分離東航跟新航這雙“噴鼻奈爾鴛鴦”。
年夜股東的尷尬
從出資人的角度，這場競購也將“年夜股東”國資委擺到了一個尷尬的處境：即便國航提出更高的收購價格，對出資方國資委而言，也不過意味著將一百多億元 “從左手交到右手”，與引進新航的七十多億元資金完整不成同日而語。
東航董事長李豐華在股東年夜會上發出“重頭再來”誓詞的第三天，國航董事長李家祥被正式錄用為平易近航總局代局長。
在股東年夜會前夜，有媒體向李豐華問及李家祥的調動對東航引資的影響，李豐華表現，信任對方在從企業調任行業行政主管部門后，會“加倍周全地對待行業發展”，同時“加倍客觀”地處理問題。
在這番話的背后，一個值得留意的細節是，軍人出生的李家祥，對國內資本市場的某些見解，與李豐華有著配合的感觸感染。
在《年夜道相通》一書中，李家祥回顧國航上市的曲折時，不由得寫道：“這段經歷讓我深入地感觸感染到，中國的資本市場還不夠成熟，一些人不是在投資，而是在投機，這種心思會通過各種渠道傳導給企業，最終形成企業的短期行為，而這對投資者和整個證券市場都是晦氣的。”
寫下這段話時的李家祥大要不會想到，短短半年之后，本身所執掌的企業竟會憑借著“資本之翼”，掀起了改變對手甚至行業命運的滔天巨浪。
就在一次次“曲線衝破”決策層的限令，向同屬國資委治理的東航“兄弟”出手狙擊時，李家祥所率領的國航不僅成為國內年夜型國企間“敵意收購”的第一例；並且被市場解讀為企業治理層借市場之力，試圖改變市場格式甚至航空業政策走向的一次“嚴重事務”。
從這個意義而言，當時擔任國航董事長的李家祥挑戰的不是東航，而是身為“年夜股東”的國資委和行業主管部門平易近航總局。只是由于國資委并未明確表態，在“年夜股東”出席的情況下，這場競購才顯得像是李家祥和李豐華兩位“經理人”之間的決斗。
但是，即便不考慮行業格式的原因，僅從出資人的角度，這場競購也將“年夜股東”國資委擺到了一個尷尬的處境：即便國航提出更高的收購價格，對出資方國資委而言，也不過意味著將一百多億元“從左手交到右手”，與引進新航的七十多億元資金完整不成同日而語。
而在公司戰略層面上，國航的進進將意味著東航已經獲得首肯的“精品戰略”被徹底打破，而東航所盼望重建的高端競爭優勢也將不復存在。“那還不如將東航閉幕，幾家公司分資產算了。”一位業內人士婉言不諱地向記者表現。
這些作為競爭對手不需求考慮的問題，對于雙方配合的出資人國資委來說，卻都是無法回避的選擇。
對于贊揚此次投票結果反應出“市場氣力”戰勝“行政干預”的觀察者來說，或許疏忽了一個關鍵：那就是身為“年夜股東”的國資治理層，同樣是“市場氣力”的一部門，並且也必須依照市場規律做出選擇。
而對于一向的手，輕聲安慰著女兒。聲稱“沒有替換計劃”，甚至是以惹起市場惡感的東航來說，其實并非沒有考慮過引資計劃被否決的能夠。“即便股東年夜會沒有通過，信任國航也不會出（收購）計劃。”一位東航高層在路演期間明確向記者表現了他的見解。
在他看來，國航起首不成能現金收購，“我這次引資七十多個億，抬價一塊錢就是一百多個億，你把現金給我，咱倆債就倒過來了。”負債60%多的國航顯然不成能接下東航95%的負債“累贅”。
其次國航不成能引進國泰這個英資一起配合伙伴，否則就不是國內航空業整合，而是“國泰整合國內航空業”了。
而國航董事長李家祥此條件出的股權交換與戰略一起配合，也不是東航治理層所能夠接收的條件。事理很簡單，東航此時需求的是資金和治理，而不是市場層面上的戰略一起配合。
在東航方面看來，假如造足了勢而又不克不及提出公道的收購計劃，最終打擊的將是中小投資者的信念，“到時東航再投票，了解一下狀況投資者會選誰？”
或許這也恰是在投票會場上臉色凝重的李豐華，在走出會場后面對相機顯露笑臉的緣由——東航的牌已經打完，該是國航為下一輪“出牌”而頭痛的時候了。